同在海外拼搏的中小企業(yè)主們：

當被問及這封信要寫給誰時，我首先想到的或許不是寫給同行或大企業(yè)。身處更加細分的汽車音響賽道，雄奇當前的業(yè)務規(guī)模、出海路徑，或許并不能對上述企業(yè)妄談建議。但對于更多中小制造企業(yè)來說，我們可以跟大家分享在海外打拼30多年歷程中的一些體悟。

在20世紀90年代初成立時，雄奇音響器材有限公司（SAGA，下稱“雄奇”）還是一家名不見經(jīng)傳的小家電制造商，產(chǎn)品以藍牙音箱、卡拉OK機等為主。1997年亞洲金融風暴時，我們其實遇到了很大的生存困境。當時的“最后一搏”反而為后來的業(yè)務轉(zhuǎn)型打下了基礎。

1997年前后，家庭影院是市面上的流行產(chǎn)品。相信現(xiàn)在很多“80后”對客廳電視機兩側(cè)擺放的音響還有印象，即俗稱的功放。早期的家用音響其實是沒有功放的，里面就是幾個普通的喇叭，即無源音箱。我們當時做了設計上的創(chuàng)新：把功放進行微型化改造放進了音箱里，也就是現(xiàn)在說的有源音箱。雄奇算得上是開發(fā)家庭迷你音箱和有源音箱的先行者。這個在今天看來或許很尋常的設計，在當時卻是爆款產(chǎn)品，雄奇也因此起死回生。

但家庭音響始終是一個技術(shù)門檻低、產(chǎn)品設計同質(zhì)化嚴重的賽道，行業(yè)發(fā)展的天花板不高。

2000年前后，我們偶然間接下了香港外貿(mào)代理商的開發(fā)汽車功放的訂單。開始，我們只是小批量試做。沒想到，外貿(mào)代理商對成品十分滿意，訂單也越來越多。

在這個過程中我們發(fā)現(xiàn)，無論是當時的海外市場還是未來的中國市場，有更高技術(shù)壁壘的汽車音響會有更大的發(fā)展空間。汽車功放的門檻體現(xiàn)在產(chǎn)品的設計工藝和電路配合等方面。當使用場景變成汽車時，音響要面對震動、灰塵、濕氣潮氣侵蝕、高低溫急劇變化等各種復雜問題。

但我們認為，有高門檻的技術(shù)才有投入的價值。盡管當時汽車音響業(yè)務仍處在從零到幾千臺的起步階段，我們最終還是決定兩條路腿走路，轉(zhuǎn)型做汽車音響。

彼時，全球汽車產(chǎn)業(yè)的發(fā)展格局決定了汽車音響這個配套業(yè)務生而全球化的命運。2000年前后的國內(nèi)市場遠沒有成熟到支撐如此細分領域的發(fā)展。因此，轉(zhuǎn)型做汽車音響那刻起，我們絕大部分業(yè)務都來自海外。做到2008年時，雄奇的汽車功放年產(chǎn)銷量已超百萬臺，位居全球汽車功放產(chǎn)量第一，產(chǎn)品也銷售到了全球100多個國家和地區(qū)。

出海1.0：從尋找到陪伴

出海一直在雄奇的基因中。還沒有涉足汽車功放領域時，我們就一直做邊境貿(mào)易。當年剛大學畢業(yè)進入父親創(chuàng)辦的雄奇時，我負責管理的就是廣州的線下零售店，時常會跑到邊境城市開拓業(yè)務，很早就接觸過來自緬甸、泰國等各國的商人。

但對于當時的雄奇來說，最快打開全球市場的辦法就是參展。當時印象很深的是，2004年，我們就在國際消費類電子產(chǎn)品展覽會（CES）上租了60平米的大展位。以至于美國當?shù)睾芏嗥放粕搪愤^時都很好奇：SAGA是誰？這是很大的品牌么？之前怎么沒聽說過？

正是這種機緣，我們能夠結(jié)識很多客戶，MB QUART就是其中之一。MB QUART是德國一家有70年歷史的資深汽車功放品牌。MB QUART當年正好在考慮更換供應商，但他們對我們的資質(zhì)始終將信將疑。展會結(jié)束不久，品牌商就連同美國當?shù)氐慕?jīng)銷商飛到中國香港。我們又專程派人把他們接到工廠考察。這是雄奇比較早期接觸到的頭部品牌，直到今天我們還保持著緊密合作，已經(jīng)將近25年了。

在早期拓展階段，我們以每兩個月參加一次國際展會的節(jié)奏，全年無休地在全世界各地參展。哪怕是當?shù)孛灰娊?jīng)傳的小展會，我們也會參加，只要去到現(xiàn)場，就會有收獲。通過這種方式，我們收獲了大量來自全球各地的客戶。

一個有意思的分享是，今天泰國最大進口商之一的TAESHIN INTERTRADE，背后的老板當年只是一對年輕的零售店夫婦。我們就相識于2003年的香港秋季電子展。當時，先生MR.SEE很懂音響，卻沒做過進口生意。后來就變成，我也去考察他的泰國門店，發(fā)現(xiàn)他們夫婦二人很真誠。盡管沒錢，兩人卻有年輕人敢闖的干勁。我們就針對泰國市場的需求定制產(chǎn)品給到他們，出于信任，有時我們給他的賬期能拉長到一年。

印度尼西亞也有類似的案例。Mr.Irwan最開始也是什么都不懂的年輕小伙，但通過十多年的合作，當年的小老板如今成了印尼最著名的汽車功放品牌VENOM。在這些過程中，我們見證著世界各地大大小小客戶的成長，樂見于他銷售我們的產(chǎn)品，做大做強。

也有人會問我：當年這些客戶都很小，你們是抱著怎樣的心態(tài)去跟他合作，不擔心被騙？我父親時常教育我：做生意要會看人，要長遠地培養(yǎng)客戶。就像MB QUART最開始也愿意相信我們一樣。我們出海到一個國家，從簡單的銷售產(chǎn)品代理或賣貨的客戶，到最后彼此的互相成就，這些都需要時間。

雄奇不是嚴格意義上的品牌出海，卻是相對成熟的產(chǎn)品和服務出海。只有客戶不斷成長，我們才能夠通過他們的訂單支持自身的壯大。不夸張地說，雄奇在全球100多個國家和地區(qū)基本都有這樣深度關系的客戶。

如今，雄奇合作的品牌既涵蓋行業(yè)近半數(shù)的頭部品牌，也有一半業(yè)務來自世界各地的區(qū)域性中小品牌。有些品牌甚至跟我們建立了“背靠背”關系，即雄奇成為品牌的服務商。上述提及的MB QUART，我們就買斷了其在全亞洲的經(jīng)營權(quán)，負責該品牌在亞洲整體的研發(fā)、生產(chǎn)、銷售及運營。我們秉行著一種理念：亞洲人才知道亞洲人需要什么，我們會根據(jù)亞洲人的特性，自主研發(fā)適合亞洲市場的產(chǎn)品。2023年，在我們的運營管理之下，MB QUART在亞洲地區(qū)的銷售額上漲了200%。

即使在疫情封控期間，我們與全球客戶也保持著每星期3至5場的項目開發(fā)會議。2022年11月底，我還是佛山首批出海搶訂單企業(yè)家團中的一員，從德國的法蘭克福、波蘭，到意大利、盧森堡，再轉(zhuǎn)機去美國、墨西哥，又轉(zhuǎn)頭去泰國、馬來西亞、澳大利亞。前后將近3個月時間，我?guī)缀醢菰L完了雄奇所有重要的客戶。很多客戶看見我的第一反應是“老朋友終于能夠再聚”的驚喜，他們很多人說，我是疫情后第一個前來拜訪的客戶，就憑這一點也不能讓我空手而歸。這一圈跑下來，我也收獲滿滿地給公司帶回了10萬個訂單。

出海2.0：先找需求再生產(chǎn)

不同品牌的音響千差萬別。就像服裝，有人喜歡運動風，有人喜歡西裝。音響的差異性也會體現(xiàn)在音質(zhì)以及整體的設計風格上。在音質(zhì)方面，有的消費者喜歡比較安靜的音樂，有些品牌的設計就更傾向于人聲的輕音樂。像雄奇的自有品牌Marriola就更加時尚，比較符合年輕人喜歡較重低音的欣賞品味。而美國品牌JBL的低音和搖滾的感覺會更多一點。

消費偏好的差異不僅體現(xiàn)在品牌調(diào)性上，還會體現(xiàn)在區(qū)域性的特征上。當面對全球眾多細分市場時會發(fā)現(xiàn)，沒有哪個爆款可以直接復制，這也是雄奇在過去出海多年間面臨的最大挑戰(zhàn)。

像亞洲市場特別流行的高級DSP數(shù)碼調(diào)音功放，在美國就不流行。不管亞洲、歐洲賣得多瘋狂，美國人就不“感冒”。當我真正來到美國市場會發(fā)現(xiàn)：別看那里是全球科技的高地，但普通百姓并不喜歡復雜的調(diào)音技術(shù)。美國消費者會覺得這些功能很麻煩。我們隨之調(diào)整策略，把設計重心放在傳統(tǒng)的功放產(chǎn)品上，在基礎功能之上再相應增加新功能，盡量用最簡單直接的設計去迎合美國消費者的需求。

同樣的道理，在美國市場，我們做了很多大功率的功放產(chǎn)品，如5千瓦、8千瓦，甚至1萬瓦的功放都有。1萬瓦的功放是什么概念？就好比一面墻里安裝了20個15寸的低音喇叭同時外放。美國消費者稱這樣的方式為“炸街”，音量大到能炸碎玻璃。

美國消費者就喜歡這樣的風格。但亞洲和歐洲的消費者就完全不“感冒”，他們只喜歡更加柔和的音樂。針對后者，我們更多是要做低音設計，把產(chǎn)品設計成大概月餅盒大小，可以放在汽車座椅下面。我們要因地制宜隨時改變產(chǎn)品思路。

除了生產(chǎn)不同的產(chǎn)品，我認為中小企業(yè)出海，企業(yè)家最重要的是要調(diào)整營銷觀念。至少在雄奇看來，我們要做市場需求的東西，而不是自己做好產(chǎn)品再去銷售。從這個意義上看，我們從不做市場調(diào)研，從來不會主動推新品。我們是反過來的，先去市場上看有什么產(chǎn)品，前瞻性地了解市場需要什么，才去做市場需要的產(chǎn)品。

有人會好奇：究竟如何預判，又該去哪里獲得這些信息？這些信息其實就在品牌客戶的腦子里。我的方法或許看起來很傳統(tǒng)甚至有點“笨”：就是跑到各地市場，與每個客戶當面討論。但我們當面聊的重點不是談訂單，而是談未來的需求。

前不久，我剛從墨西哥回來，此前一直住在當?shù)豀F AUDIO品牌客戶的家里。我們兩人三天三夜、沒白天沒黑夜地聊當?shù)氐氖袌龊臀磥硇枨?。我相信，如果能和客戶做到這種程度，企業(yè)肯定能夠拿到訂單。

但跟客戶談需要時間，不可能客戶今天說有什么需求，明天企業(yè)就加緊去生產(chǎn)。這樣的客戶大概率已經(jīng)發(fā)了同樣的郵件給到幾十個供應商。競價壓力大不大？肯定大。幾十家工廠，每家便宜一美元，整體就低了幾十美元。若產(chǎn)品才賣五十美元，企業(yè)接這樣的訂單哪里還有利潤？

因此，我們要明白，中國企業(yè)的優(yōu)勢在哪里。整體供應鏈的制造能力是我們的優(yōu)勢，品牌營銷也是中國企業(yè)逐步要加大的一個發(fā)力點，我們在這方面還需要練內(nèi)功，從而增加產(chǎn)品的附加值。目前，廣大的中小企業(yè)只有先把產(chǎn)品做好，把服務做扎實，能做到與客戶共同聊市場和附加值，客戶最終也會將訂單回饋給你。

陳小峰

雄奇音響器材有限公司董事長

（本報記者高若瀛整理）

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