奮戰(zhàn)在出海一線的管理者們：

伴隨著中國飛鶴（下稱“飛鶴”）踏上出海征程，我也開啟了出海工作的全新職業(yè)生涯，到2024年正好已滿六年。我也經(jīng)歷和見證了中國企業(yè)，尤其是中國乳制品企業(yè)跨越山海，來到加拿大，重資產(chǎn)建廠、開拓全新的配方奶粉生產(chǎn)銷售事業(yè)的整個過程。其中的酸甜苦辣，自不必多說，同我一樣奮戰(zhàn)在出海一線的你們，一定感同身受。

2024年，飛鶴的出海結出了碩果：3月，加拿大皇家妙克金斯頓工廠獲得了嬰幼兒配方奶粉生產(chǎn)許可證，這標志著它成為加拿大本土首個嬰幼兒配方奶粉生產(chǎn)工廠；9月，工廠舉行了嬰幼兒奶粉投產(chǎn)儀式；下一步，我們計劃將嬰幼兒配方奶粉銷售到美國。

面對這些階段性的成果，除了欣喜，我更想復盤過程、總結經(jīng)驗，為我們接下來更長久穩(wěn)定的經(jīng)營奠定堅實的基礎。

2018年我加入飛鶴，當時的任務是在加拿大工廠組建質量部，3年后工廠實現(xiàn)投產(chǎn)。我始終認為，技術、設備設施、生產(chǎn)流程都是有標準可循的，只要制定好標準大概率可以順利推進生產(chǎn)。

在工廠的日常管理中，最難的其實是“人”的問題：工作思維、方法、認知的鴻溝，我將其統(tǒng)稱為出海中的文化融合難題。這也是我在2021年出任加拿大工廠長后遇到的最重要課題。

今天，我將圍繞中國企業(yè)出海如何做好文化融合的問題，分享我經(jīng)歷的二三事及個人經(jīng)驗教訓，希望與更多跨洋逐夢的管理者們探討，互相學習、共同成長。

我是如何把高離職率降下來的

截至2023年，加拿大嬰兒配方奶粉市場規(guī)模約為83.93億美元。但在引入飛鶴之前，加拿大本地沒有生產(chǎn)配方奶粉的企業(yè)，嬰幼兒配方奶粉基本靠國外進口。

加拿大乳業(yè)市場的另一面是，本地脫脂奶過剩、稀奶油短缺。配方奶粉的生產(chǎn)正好可以消化過剩的脫脂奶。當?shù)厝闃I(yè)局始終在尋找本土配方奶粉的生產(chǎn)商，但沒有公司愿意將業(yè)務拓展至這個領域。

當時，飛鶴正在北美的優(yōu)質奶源帶上尋求全球化布局的重要一站。得知該消息后，飛鶴決定去試一試。2016年底，飛鶴與加拿大政府正式簽約。2017年6月，工廠在加拿大安大略省的金斯頓市破土動工，飛鶴開啟了建設北美最新、最現(xiàn)代化奶粉生產(chǎn)工廠（加拿大皇家妙克）的征程。

2018年我加入飛鶴時，工廠土建部分已經(jīng)完工，我負責搭建質量部團隊。起初，我并不認為這是份艱巨的工作。但當我踏上加拿大的土地，與當?shù)乜偝邪探佑|后才意識到，出海工作最大的障礙與挑戰(zhàn)是思維習慣、工作習慣的不同。

例如，在國內，作為用工方，我可以要求承包商結合項目整體需要靈活調整工作計劃，以提升并行工作的效率。但在加拿大，承包商認為這不可行，說好下個月做的工作，絕不能這個月提前做。每天都在發(fā)生類似的溝通問題。從那時起，我就開始改變工作習慣，要求自己耐下心來，理解當?shù)氐墓ぷ髁晳T，并做好充分溝通，以解決沖突。

經(jīng)過兩年多的努力，工廠于2019年底圓滿完工。2020年10月，工廠正式開啟了成人奶粉的商業(yè)化生產(chǎn)。次年，完成階段性任務的我也回到中國休假。休息三個多月后，新任務又來了——公司希望我回到加拿大工廠，出任廠長一職，負責工廠整體的日常運營。

我接受了公司的任命。臨走前，在齊齊哈爾機場，我和蔡總（中國飛鶴總裁蔡方良）有過20分鐘的短暫交流。他問我有沒有信心回到加拿大管理工廠？我回答：“我對當?shù)厍闆r比較了解，有信心負責整個分公司的運營。”蔡總說，只要有信心，其他事情都好說。事實上，我心里也較著一股勁兒：我就不信管理不好工廠！

出任廠長后我發(fā)現(xiàn)，工廠管理非常復雜，其中難度最大的還是由文化差異引起的“人”的管理和溝通問題。這關系到工廠穩(wěn)定健康的運營，也是飛鶴出海必須攻克的“橋頭堡”。

離職率就是擺在我面前的第一座大山。2021年，工廠全年離職率高達61%。這個數(shù)據(jù)意味著生產(chǎn)線上的離職率超過了100%。按照計劃，工廠兩年后就要生產(chǎn)嬰幼兒配方奶粉，這個問題到了必須解決的關鍵時刻。

進一步了解發(fā)現(xiàn)，工廠0至6個月的員工離職率最高，其次是6至12個月的員工，這意味著管理團隊沒有做好新員工的溝通交流工作。

在此基礎上，我們又對員工進行了“一對一”的采訪，了解新員工容易離職的原因。原來，新員工較難跟上工廠的節(jié)奏。比如，我們?yōu)樾聠T工安排了為期兩周的自動化設備培訓。按照國內的管理經(jīng)驗，這個時間足矣?？僧?shù)貑T工接受起來會慢一些，一旦老員工不在，新員工會害怕獨立操作設備。

于是，我們把培訓時間從兩周延長至四周，給新員工足夠的時間來接受和適應。此外，為了讓新員工得到更好的照顧，主管會進行每周談話、部門經(jīng)理會組織每月談話，以確保員工感受到關懷、增強歸屬感。

在種種努力之下，工廠2022年的離職率得到了改善，形成了穩(wěn)定高效的團隊。

我是如何消除負面輿情的

除了解決內部溝通的問題，擺在我面前的另一個挑戰(zhàn)是外部的負面輿論。

2021年，如果在谷歌上搜索工廠的名字，網(wǎng)上會出現(xiàn)不少加拿大本地媒體報道的新聞，其中還有明顯扭曲事實的報道。一位加拿大當?shù)夭┲骶驮谏缃幻襟w上稱，加拿大奶粉如此短缺，一家中國公司到這里投產(chǎn)，利用加拿大的牛奶資源，把產(chǎn)品都發(fā)回了中國。

這顯然是對我們很大的誤解。面對這些負面消息，我們決心要做好充分溝通，與該博主取得聯(lián)系，給他介紹工廠的情況。我曾跟他說：“一個公司的所屬是由運行它的人以及它的合規(guī)性決定的。我們工廠聘用的很多都是加拿大本地員工，我們也是遵守加拿大法律法規(guī)的公司，我們的產(chǎn)品就是加拿大的。”

2024年9月，我還邀請該博主來參加工廠的開業(yè)儀式。但因為時間沖突，他沒能來。后來，該博主自行下單了一罐我們的奶粉，我認為這是一件好事，證明他對我們有了進一步的了解。

為了讓大家更了解這家跨國工廠，加拿大工廠團隊決心從小事做起，主動邀請當?shù)厣鐓^(qū)、協(xié)會、機構人員、大學學生等參觀工廠，積極參加社區(qū)活動和慈善活動，加強與各方的溝通。2024年年中，由于加拿大當?shù)貗胗變号浞侥谭鄱倘?，加拿大工廠將生產(chǎn)的第一批次5000罐嬰幼兒配方奶粉全部捐給當?shù)厣鐓^(qū)。隨著當?shù)厝藢S越來越熟悉，他們也變得更加包容與友善。

在全球化浪潮的推動下，眾多企業(yè)踏上出海征程，但這條道路絕非一馬平川。以上這些經(jīng)歷告訴我們，在異國他鄉(xiāng)的商業(yè)環(huán)境中，唯有主動出擊、積極融入、耐心應對，企業(yè)才有可能打破橫亙在面前的壁壘。但前提是我們自身的運營一定要合法合規(guī)、無懈可擊。

在這封信的最后，我還想與各位分享讓我感慨良多的一幕。建廠初期的一天晚上，因氣溫太低，消防管線突然崩裂，工廠車間兩層樓瞬間被大水淹沒。當時已是凌晨2點，按照加拿大當?shù)氐挠萌艘?guī)定，不允許員工加班。但員工們口耳相傳，知道工廠被淹后，自愿從各地趕來。看到車間里膚色各異、來自不同國家的同事聚在一起處理現(xiàn)場，當時我腦海中就冒出了這句話：人心都是肉長的，不論我們身處哪個國家，只要目標一致，共同向好，總有適當?shù)姆绞娇梢宰哌M他們的內心。

最后，希望出海征途中的我們都能跨越文化融合的障礙收獲真心，能在更廣闊的天地實現(xiàn)個人與企業(yè)的理想與抱負。

2024年12月

韓成鋼

中國飛鶴加拿大皇家妙克金斯頓工廠總經(jīng)理

（本報記者阿茹汗 采訪整理）

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