一封家書｜科興孟偉寧：到拉美去

張英2024-12-25 17:30

編者按：每至歲末，《經濟觀察報》都會出版一期特刊，回顧過去一年中國商業(yè)社會最值得銘記的變化，以期為您梳理未來生長可能的脈絡。 2024年，世界變局演進，大國博弈加劇，秩序重塑之下，中國企業(yè)的競爭力在極致考驗中不斷增強。出海，作為一種嘗試創(chuàng)造增量價值的經濟動作，是這一年中國經濟極為醒目的趨勢。與前幾輪不同的是，今日之出海，不再是中國企業(yè)簡單地將生意從本國溢出到別國，它是一種全新經營思維的結果——在全球視野中配置資源，于中國之外的市場謀篇布局。這讓我們隱約感受到中國企業(yè)由內而外的氣質性變遷，也折射出中國經濟的深層次蛻變。

這些中國企業(yè)如何踏上陌生的土地，開始一段商業(yè)冒險旅程？他們怎樣從無到有，在復雜的地緣政治，各異的法律和文化背景中立足？他們如何打造品牌認知、建立穩(wěn)定的供應鏈，贏得合作伙伴、當?shù)貑T工和消費者的信賴？特別是，這一輪中國企業(yè)出海正趕上全球化寒潮襲來，注定不會一帆風順。在這樣的過程中，中國企業(yè)和企業(yè)家如何認知中國和世界的關系，又如何重新為自己定位？

我們決定去探尋、記錄和展示這樣一段正在發(fā)生的歷史。我們將本年度的特刊定名為《一封家書——中國企業(yè)出海的個體記憶和家國思緒》，這些文章發(fā)自東南亞、日本、歐洲、美國、非洲或者拉美國家，作者是常年工作在這些地方的商業(yè)“弄潮兒”。在遙遠的異國他鄉(xiāng)，他們以書信的方式，忠實地記錄了他們和他們的企業(yè)正在親歷的點點滴滴和他們的心路歷程。

在這些信中，我們或能鳥瞰一幅氣勢磅礴的全球經濟全景，或能觀測一間公司遠度重洋創(chuàng)造價值的商業(yè)奇跡，又或能感知生動個體置身他鄉(xiāng)商海中的命運沉浮。不過我們始終相信，當歲月流逝，喧囂遠去，或許那些有意無意深入歷史現(xiàn)場的每個人，他們的記憶才彌足珍貴，更有可能讓我們窺見生動鮮活的歷史。這是個人史，也是企業(yè)史，更是中國商業(yè)史的一部分。

現(xiàn)在，讓我們一起打開信箋。

親愛的朋友：

記得前幾天你問我了一個問題：中國疫苗企業(yè)揚帆出海，哪里是最佳目的地？我的答案是拉丁美洲。

我從2007年加入科興，在疫苗行業(yè)已經工作17年了。在這17年中，我主要負責海外市場，從事過國際產品注冊，也做過國際銷售，把甲肝疫苗、腸道病毒疫苗、流感疫苗、新冠病毒疫苗等銷往海外80多個國家，對東南亞、中亞、中東、非洲、拉丁美洲等市場都有所了解。

你知道，在海外銷售疫苗不是一件簡單的事，至少不會像賣玩具、賣電腦那么容易，甚至比銷售藥品、醫(yī)療器械的難度還要大，因為疫苗是給健康人群接種的，任何政府都會非常謹慎。

新冠之后，中國疫苗企業(yè)如何在海外市場謀新篇是大家共同面臨的挑戰(zhàn)，這兩年，我每年都會花四五個月的時間待在海外，就是希望能夠第一時間掌握海外市場的變化。

我始終認為，中國疫苗企業(yè)在海外的目標市場是發(fā)展中國家，不是美國和歐洲。

歐美疫苗企業(yè)的主要市場是歐洲和美國，尤其是美國，因為其價格是其他市場的5—10倍，這個吸引力很大。相對而言，歐美疫苗企業(yè)在發(fā)展中國家投入的精力有限，當然他們在本地的團隊也很強，畢竟已經經營了二三十年，但決策靈活度沒有那么高，比如他們不會因為某個區(qū)域市場出現(xiàn)了競爭對手而允許產品降價，這給了中國企業(yè)機會。

拉美市場好在哪里

我之所以認為拉丁美洲是中國疫苗企業(yè)出海的最佳目的地，有三方面原因：

第一，拉美國家經濟水平不錯、資源豐富，富裕國家人均GDP在1萬—3萬美元，差一點的國家比如哥倫比亞，也能達到近7000美元；

第二，拉美國家在19世紀獨立戰(zhàn)爭之后，沒有經過大的戰(zhàn)亂，所以他們對衛(wèi)生的投入是持續(xù)的，而且很多國家在醫(yī)療衛(wèi)生體系建設上會向美國、加拿大看齊。

例如，秘魯有3300多萬人口，年GDP約2600億美元，政府每年采購疫苗的支出大概是1.6億美元，其疫苗支出占GDP的比例遠超許多中等收入和低收入國家。

拉美國家的免疫規(guī)劃疫苗（指政府采購，供居民免費接種）平均有25種左右，例如季節(jié)性流感疫苗、13價肺炎球菌疫苗（PCV疫苗）、人乳頭瘤病毒疫苗（HPV疫苗）都屬于免疫規(guī)劃范圍，所以是一個很大的公共市場。相比之下，東南亞以自費市場為主，政府采購的疫苗種類不到10種，而且主要依靠聯(lián)合國兒童基金會等公益組織捐贈，在東南亞很難獲得比較大且持續(xù)穩(wěn)定的市場份額。

第三，從市場格局看，拉美市場上只有幾家歐美跨國企業(yè)，不單是疫苗行業(yè)，單抗、細胞基因療法等領域也是如此。拉美本地企業(yè)只做最基礎的仿制藥，這些企業(yè)原本是給跨國企業(yè)做分裝、包裝，不具備研發(fā)能力。所以，拉美市場對創(chuàng)新產品的需求是巨大的。

需求存在，定價也不錯，產品只要質量過硬，贏得本地人尤其是政府的信任，可以穩(wěn)定供應，在拉美市場長期做下去問題不大。

當然，世上沒有免費的午餐，拉美市場的難度是進入門檻比較高。尤其是走政府采購渠道，必須與政府緊密合作，疫苗這個生意跟政治是高度相關的。我非常關注當?shù)氐恼螤顩r，下一屆政府是左翼還是右翼，在產業(yè)發(fā)展、衛(wèi)生投入等政策方面有什么傾向，都是我關注的問題。

拉美國家的執(zhí)政黨通常每四年換一次，換屆可能導致政策有較大變化，尤其在哥倫比亞等國家，但總體而言，其社會經濟的運行不會出現(xiàn)大問題，不會發(fā)生戰(zhàn)亂、政變。像智利、巴西這些國家就更穩(wěn)定了，上屆政府簽的合同，后一屆是遵守的。

我這里說的好市場，主要是指有比較大的公共市場（指政府采購），跨過門檻后可以很快實現(xiàn)廣覆蓋，花比較小的代價獲得比較大的回報。像東南亞這樣的市場也有價值，具體得看產品線，比如我們的腸道病毒疫苗，是一款新產品，拉美國家對此還沒有太多認知，那么它根本就沒有公共市場，但在東南亞，老百姓愿意用比較高的價格買來給自己的孩子打，雖然量不大，但因為價格好，也可以提供比較好的利潤。

怎么進入拉美市場

每個國家對疫苗都是很謹慎的態(tài)度，一款新疫苗要進入政府采購名單是非常難的，哪怕這款疫苗已經獲得了世界衛(wèi)生組織預認證。

我們在十年前就意識到，拉美是一個非常好的市場，但要進去是很困難的。很長一段時間都只能通過泛美衛(wèi)生組織向拉美相對較小的國家供一點點，大國我們進不去。這些國家不太會對采購什么公司的產品做決策，主要還是看泛美衛(wèi)生組織的傾向。

這個情況在新冠期間發(fā)生了變化。原本很多拉美國家是向歐美企業(yè)訂購的新冠疫苗，在他們的臨床試驗結果還沒出時就已經達成承諾，但后來隨著新冠疫情越來越嚴重，一些企業(yè)沒有遵守供貨承諾。這些國家突然發(fā)現(xiàn)即使有現(xiàn)金也買不到疫苗，當時我們手里是有產品的，所以他們迅速跟我們建立了合作。

2021年上半年，德爾塔毒株在南半球流行，拉美死亡人數(shù)很多，最嚴重時，巴西每天死亡人數(shù)達3000人，我們在這段時間向拉美供應了大量新冠疫苗。在這個過程中，我們建立了很好的口碑，贏得了普通老百姓的信任。

具體的合作過程，我就以智利為例具體講講吧。2020年年中，我們需要做新冠疫苗三期臨床試驗，那時國內已經幾乎沒有新冠病人了，只能去國外做。2021年1月，我找到智利天主教大學一位教授開展合作，他當時把智利衛(wèi)生部也拉了進來，智利衛(wèi)生部出錢，我們出產品，這位教授負責做臨床試驗。當然三方合作的前提是，試驗做完后，科興的疫苗要優(yōu)先保障智利的需求。

通過這次合作，我與智利衛(wèi)生部、外交部、經濟部都建立了聯(lián)系。即便后來執(zhí)政黨換了，工作團隊還是他們，我們一直保持溝通。這也是今年上半年能迅速向智利供應流感疫苗的原因。

向智利供應流感疫苗背后也有一段故事。以往我們的流感疫苗只在智利的私人市場銷售，沒有在政府采購名單中。今年上半年，可能因為氣候變化比較厲害，智利的流感疫情提前了，當時疫苗還沒打夠，導致感染人數(shù)很多，到了6月，按理說已經是南半球流感疫情末期了，但仍然嚴重，民眾質疑智利政府沒有推動流感疫苗的廣覆蓋，但以前經常供應的歐美企業(yè)這時沒有庫存了，其他企業(yè)不可能下一周就給運過去，只有我們在如此短的時間內滿足了智利100萬劑流感疫苗的需求。基于這樣的合作，加上我們在競標中分數(shù)領先，我們中標了智利2025年流感疫苗政府采購項目，這個國家全部的免費接種流感疫苗都將由我們供應。

其實像新冠這樣的全球疫情我們不是第一次遇到。2009年，甲流爆發(fā)，最早是在墨西哥。我們的甲流疫苗完成臨床試驗后，墨西哥是第一個批準上市的國家。當時我在墨西哥的合作伙伴跟當?shù)匦l(wèi)生部一起來找我，說至少要1000萬劑，但由于種種原因這單生意沒有做成。6個月后，當我們的生產滿足國內需求后再向國外出口時，已經沒機會了。

到現(xiàn)在，我們的流感疫苗都未能進入墨西哥政府采購名單。本來那一年他們批準了我們的甲流疫苗，也在第二年批準了我們的季節(jié)性流感疫苗上市，應該是最好的市場機會。墨西哥有1億多人口，每年流感疫苗的使用量超過4000萬劑。

本地化

在通過新冠疫苗樹立品牌形象后，我們近兩年致力于將更多產品帶入拉美政府采購清單。

我們采取的策略是：首先保證產品質量與歐美跨國公司一樣，價格相對低一些，同時，我們可以在本地進行投資，可以與當?shù)氐难芯繖C構一起做研究，也可以購買土地、廠房，招收本地人員。

我們不像部分歐美跨國企業(yè)，把拉美當作一個傾銷產品的市場，我們會跟當?shù)卣?、合作伙伴長期合作，在為當?shù)貛矶愂罩?，還幫他們培育產業(yè)工人、技術人員，未來也能夠實現(xiàn)在當?shù)赝度胙邪l(fā)。

我想這也很符合許多拉美國家的需求。我在與很多拉美官員的交流中發(fā)現(xiàn)，他們逐漸意識到以往完全依靠外來貿易是錯誤的，建立本國工業(yè)體系很重要。

比如巴西就很典型，它的工業(yè)化水平在拉美應該是最強的。他們有本國的疫苗生產商，也有本國的藥廠，但總體來說，他們70%的疫苗和藥品是依靠進口。以前巴西經濟部與歐美跨國公司簽署過本地化協(xié)議，不過10年過去了，能在當?shù)刈黾夹g轉移、穩(wěn)定生產的廠家仍是鳳毛麟角。2023年盧拉政府上臺后，提出“再工業(yè)化”戰(zhàn)略。2024年巴西經濟部推出了一項長達10年的本地發(fā)展計劃，企業(yè)可以在這10年間獲得穩(wěn)定的市場份額，條件是要在本地投入研發(fā)和生產。最近我們正在與幾個合作伙伴一起去申請，以往這些市場都是由歐美跨國公司來控制的，希望這兩年我們能夠有所突破。

不僅是巴西，最近智利的經濟部正聯(lián)合衛(wèi)生部、科技部計劃推出一項流感疫苗的長期采購計劃，也是10年，要求中標企業(yè)10年里在本地進行灌裝、包裝。我現(xiàn)在已經買好了土地和廠房。

我們在拉美國家雇用的員工都是本地人，目前我們在智利、哥倫比亞、巴西都建立了本地團隊，每個國家的團隊規(guī)模在10人左右。當?shù)氐倪\營，例如產品注冊、銷售、財務、人力等全由本地員工負責。這些員工都是高素質人才，我們也很舍得在這方面花錢，很多員工以前是在歐美跨國公司工作，我們給他們的薪資比歐美公司還要高，還有部分員工有長時間的政府工作經驗。

一定要信任本地員工，其實他們的教育背景非常不錯，很多都接受過西方教育，我們在哥倫比亞的員工都能講非常流利的英文，在工作中也能持續(xù)穩(wěn)定地輸出。你需要尊重他們的職業(yè)習慣和信仰，如果簡單要求他們遵循“996”工作制，肯定是不行的。

我舉一個例子來說明本地員工的重要性。今年五六月時，泛美衛(wèi)生組織給我們總部發(fā)郵件，詢問能給巴西供應多少支甲肝疫苗，我們往年一般是供20萬—30萬支，今年也就按照這個數(shù)量回復了。泛美衛(wèi)生組織收到信息后也沒有多問，準備直接報給巴西衛(wèi)生部。

當時，我們巴西團隊看到了總部回復的郵件，馬上來電說不能這么回復，巴西當?shù)匕l(fā)生了洪災，此次采購甲肝疫苗是為了預防洪災后的病毒流行，需求可能在100萬—200萬支。得知這個情況后，我們總部也立即反應，再次跟泛美衛(wèi)生組織溝通，最后我們抓住了這個機會，向巴西供應了180萬支甲肝疫苗。如果沒有本地團隊，這個機會也就錯過了。

正考慮代理藥品

不單是疫苗，很多國產藥品在拉美市場也有很好的機會。

拉美市場上的單抗、Car-T等抗癌藥基本是歐美跨國藥企生產的，價格還非常高。比如，打八因子無效的部分血友病患者必須用的艾美賽珠單抗，一兩萬血友病患者中大概有2000人必須用，但這款藥價格非常高，在巴西大概一年要花20萬美元。盡管這個市場非常小眾，但是它一年的規(guī)模是4億美元，而且這些費用醫(yī)保是買單的。拉美的醫(yī)療保險覆蓋范圍比很多地區(qū)廣得多，這就意味著其市場容量也更大。

另外，對于藥品，拉美部分國家的藥監(jiān)部門是接受在其他國家做的臨床數(shù)據的，不一定非得要求企業(yè)在本地做臨床試驗，除非這款藥在不同人種身上可能存在不一樣的風險。

我想不久的未來，科興在拉美不單是銷售產品，還會有本地臨床研究、本地生產。等建好了本地的分裝廠，有了本地研究團隊，自然而然就會把更多產品帶入拉美市場，不僅是我們自己的產品，也可以是中國合作伙伴的產品，最近我們也正跟中國的細胞基因治療企業(yè)溝通合作的可能性。

哪怕部分產品不向政府供應，供應私人市場也是可以的。后期我們還計劃開發(fā)針對拉美本地需求的產品，比如在中國不嚴重但在當?shù)貒乐氐牡歉餆?，我們可以跟本地的研究機構一起開發(fā)新產品。既有常規(guī)的產品供應，也有本地新產品，相信未來我們在拉美能夠枝繁葉茂。

（SINOVAC科興質量委員會主席、國際業(yè)務負責人孟偉寧口述）

（張英整理）